Ne pas décider est aussi une décision, souvent la plus coûteuse

Le collaborateur qui ne convient plus reste en poste. Le client toxique continue de peser sur l'équipe. L'opportunité d'investissement passe, faute d'avoir tranché à temps. Aucune de ces situations n'apparaît dans les comptes. Et pourtant, chacune coûte, chaque mois.

Ne pas décider est aussi une décision. Souvent, c'est la plus chère.

Deux façons de mal décider

Les dirigeants que j'accompagne tombent rarement dans un seul travers. Ils oscillent entre deux :

• Tourner en rond sur une décision importante : on collecte encore une information, on attend le bon moment, on demande un avis de plus. Des semaines passent.

• Foncer tête baissée sur une autre : pressé, fatigué, on tranche en cinq minutes une question qui aurait mérité une journée de réflexion, parfois de manière irréversible.

Le paradoxe, c'est que la même personne peut faire les deux la même semaine. Parce que le problème n'est pas la personne. C'est l'absence de méthode adaptée à chaque type de décision.

Toutes les décisions ne se valent pas

Il suffit de croiser deux questions pour y voir plus clair :

1. La décision est-elle réversible ? Peut-on revenir en arrière facilement, et à quel coût ?

2. L'enjeu est-il fort ? Qu'est-ce qui se joue, pour l'entreprise, pour les personnes, pour vous ?

Ce croisement fait apparaître quatre façons de décider :

• Réversible, enjeu faible : décidez vite. Le temps passé à hésiter coûte plus que l'erreur éventuelle.

• Réversible, enjeu fort : testez petit. Une expérimentation limitée vous en apprendra plus qu'une longue analyse.

• Irréversible, enjeu faible : fixez une règle une fois pour toutes, et ne vous reposez plus la question.

• Irréversible, enjeu fort : prenez vraiment le temps. C'est la seule case qui le mérite.

En pratique, beaucoup de décisions qu'on traite comme irréversibles peuvent en réalité se tester petit. Et c'est souvent ce constat qui débloque tout.

Les pièges du cerveau

Même avec la bonne méthode, notre cerveau nous joue des tours bien documentés :

• Les coûts irrécupérables : on continue un projet parce qu'on y a déjà beaucoup investi, et non parce qu'il a encore du sens.

• Le biais de confirmation : on cherche les informations qui confirment ce qu'on pense déjà.

• L'excès de confiance : on surestime ce qu'on maîtrise vraiment.

• Le piège du « oui ou non » : on réduit la question à deux options, alors qu'il en existe souvent une troisième, ou une quatrième.

Pour les décisions lourdes, un outil aide à déjouer ces pièges : le pré-mortem. On imagine que la décision a échoué, et on se demande pourquoi. J'en détaillais la méthode dans cet article sur le pré-mortem.

Jugez la préparation, pas seulement le résultat

Une bonne décision peut mal tourner. Une mauvaise peut bien finir, par chance. Si vous ne jugez vos décisions qu'à leur résultat, vous apprenez de travers : vous renforcez parfois de mauvais réflexes, et vous vous punissez pour de bons choix malchanceux.

La vraie question est : avec ce que je savais à ce moment-là, ma façon de décider était-elle bonne ?

À vous

Nommez la décision que vous repoussez depuis plus d'un mois. Situez-la dans les quatre cases. Puis estimez, honnêtement, ce que vous coûte un mois de plus sans décider : en argent, en énergie, en ambiance d'équipe.

Le chiffre vous surprendra peut-être.

Voir aussi, sur le site : décider seul.e quand on dirige.

PS : décider vite n'est pas un défaut. Décider vite tout, si.