Le syndrome du sauveur : quand aider les autres finit par vous épuiser

Vous connaissez peut-être Barry, ce Saint-Bernard qui a sauvé des dizaines de personnes dans les Alpes au 19ᵉ siècle, avant de mourir épuisé par sa propre mission. Son histoire illustre parfaitement un phénomène qui touche énormément de dirigeants : le syndrome du sauveur.

C'est ce besoin quasi automatique d'aider, de sauver, de régler les problèmes des autres, quitte à s'oublier au passage. Chez un dirigeant, ce syndrome prend une forme particulière : il porte les difficultés de ses clients, de ses associés, de ses collaborateurs, de sa famille — en plus des siennes.

Un altruisme qui finit par coûter cher

Barry a sauvé quantité de vies et il est devenu une légende. Sa mission était noble. Mais malgré ses exploits et son dévouement, il a fini par s'épuiser. Ce n'est pas l'apanage d'un chien héroïque : c'est un schéma qui existe chez de nombreuses personnes, et particulièrement chez celles qui dirigent.

Il est essentiel de se rappeler que prendre soin de soi n'est pas un luxe, c'est une nécessité. On ne peut pas remplir le verre des autres si son propre tonneau est vide. Sans y prêter attention, cette générosité permanente épuise avant même qu'on ait eu le temps de s'en rendre compte.

Pour être un bon altruiste, il faut être un bon égoïste

Cette phrase peut surprendre, mais elle résume assez bien ce que j'observe chez les dirigeants que j'accompagne. Ceux qui tiennent dans la durée ne sont pas ceux qui donnent le plus : ce sont ceux qui savent aussi recevoir, déléguer, et parfois simplement ne rien faire pour quelqu'un d'autre.

La prochaine fois que vous sentez l'envie irrépressible d'aider quelqu'un, trois questions valent la peine d'être posées :

• Est-il vraiment en danger, ou est-ce votre perception qui l'exagère ?

• Souhaite-t-il réellement votre aide, ou l'imposez-vous ?

• Qu'est-ce que cela vous coûte, à vous, de le sauver ?

Le rôle d'un coach, justement

Une partie de mon travail avec les dirigeants consiste précisément à identifier ces réflexes de sauveur — souvent hérités d'une histoire personnelle ou d'une conception un peu trop exigeante du rôle de dirigeant — pour les remettre à leur juste place. Non pas les supprimer, mais les rendre choisis plutôt que subis.

Et vous, à qui avez-vous rendu service cette semaine sans qu'on vous le demande vraiment ?

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PS : Barry, lui, n'a jamais eu droit à un accompagnement. Vous, si.